Ghế nệm da êm ái, cốc nước lọc mát lạnh, bình hoa vàng rực rỡ trên bàn đợi và nụ cười thường trực trên môi nhân viên là hình ảnh đập vào mắt khách hàng khi bước vào Phòng bán hàng Tân Thành của VNPT tại TP. Buôn Mê Thuột (Đắk Lắk). Phòng bán hàng mới tinh, nhỏ bé chưa đầy 5 tháng tuổi này lại nằm đối diện 2 Trung tâm giao dịch, bán hàng to đùng của đối thủ đã luôn kín người tới giao dịch. Đây là hình ảnh khá hiếm và nó chỉ mới xuất hiện sau khi VNPT tái cấu trúc mạnh mẽ.

Năm tháng trước, Trần Thị Thanh Nga, Trưởng Phòng bán hàng Tân Thành được điều chuyển về xây dựng và thành lập Phòng bán hàng này khi chị còn là… nhân viên tổng đài của VNPT Đắk Lắk. Chị sẽ chịu trách nhiệm kinh doanh ở 7 xã, phường rộng gần 200 km2, nhưng chỉ có 14 nhân viên. Đến nay, với việc đưa 10 nhân viên trực tiếp xuống địa bàn tiếp thị, bán sản phẩm, dịch vụ và ở Phòng chỉ 4 người làm nhiệm vụ thu cước, tư vấn, bán hàng, Phòng bán hàng Tân Thành đã có doanh thu 2,5-3 tỷ đồng/tháng.

Cách đó khoảng 7 km, cũng chỉ có 3 nhân viên của Phòng bán hàng Tân Tiến thực hiện các dịch vụ cho khách hàng tại quầy, 14 nhân viên khác, từ sáng sớm đã tỏa đi khắp 6 phường để bán hàng. Với 17 cán bộ, hiện Phòng bán hàng Tân Tiến đã đạt doanh thu từ 5,5-6 tỷ đồng/tháng, cao hơn rất nhiều so với doanh thu trước lúc tái cấu trúc.

Trước lúc tái cấu trúc, năm 2011, VNPT Đắk Lắc bị lỗ hơn 23,5 tỷ đồng, doanh thu chỉ đạt hơn 485 tỷ đồng, năng suất lao động bình quân trên mỗi lao động chỉ đạt hơn 587 triệu đồng, nhưng sau tái cấu trúc từ tháng 8/2014, VNPT Đắk Lắc đạt doanh thu gần 628 tỷ đồng, năng suất lao động bình quân trên mỗi lao động đạt hơn 1,26 tỷ đồng.

Giống như VNPT Đắk Lắk, nhưng phức tạp và cam go hơn nhiều, VNPT Hà Nội cũng có cuộc “lột xác” sau tái cấu trúc một cách ngoạn mục sau hơn 1 năm tái cấu trúc. Doanh thu VNPT Hà Nội 6 tháng đầu năm 2015 đạt hơn 2.700 tỷ đồng, tăng 15% so với cùng kỳ năm 2014 và hiện đứng đầu Tập đoàn VNPT về quy mô tăng trưởng.

Một luồng gió mới đang thổi vào VNPT và VNPT VinaPhone các tỉnh, thành phố. Không còn chuyện thu nhập“giảm dần đều”, hưởng lương cào bằng theo thâm niên và ngồi dài ngáp vặt chờ việc nữa. Hơn 1,5 vạn lao động giờ hưởng lương theo năng suất lao động, được chấm công theo hệ thống BSC, 3Ps công bằng, minh bạch, công khai. Câu chuyện “lương nhân viên cao hơn lương giám đốc” đã không còn là chuyện hiếm.

Sự thành công bước đầu của VNPT các tỉnh, thành không ai giống ai, mỗi địa phương đều có đặc thù riêng. Cũng là các chính sách chung của Tập đoàn về tái cấu trúc, cũng cùng áp dụng BSC, 3Ps, khoán địa bàn, khoán doanh thu cho từng nhân viên… nhưng mỗi đơn vị lại thành công ở một cấp độ khác nhau.

Áp dụng biện pháp “tăng doanh thu, giảm chi phí”, nếu như ở VNPT Đắk Lắk là việc giảm chi phí mua bảo hiểm không cần thiết, cắt hoa hồng của lớp trung gian, thì ở VNPT Hà Nội lại được lợi lớn từ việc đấu thầu gói lớn làm giảm chi phí 30-40%, tối ưu hóa mạng lưới… Còn ở khía cạnh “tăng doanh thu” thì yếu tố quyết định lại tập trung vào 2 chữ “bán hàng”.

Ông Tô Dũng Thái, Giám đốc VNPT Hà Nội cho hay, trước tái cấu trúc VNPT Hà Nội có 450 nhân viên làm kinh doanh, nhưng chỉ có 150 nhân viên quản lý bán hàng cho đại lý và gần như không có nhân viên trực tiếp bán hàng. “Từ gần như trắng địa bàn, VNPT Hà Nội đã chuyển hơn 700 nhân viên bộ phận gián tiếp, khối kỹ thuật sang kinh doanh, triển khai các chính sách kinh doanh phù hợp, bám sát địa bàn. Hiện VNPT Hà Nội giành vị trí số 1 về quy mô tăng trưởng các dịch vụ VinaPhone, FiberVNN của cả Tập đoàn VNPT”, ông Thái nói.

Sau hơn 1 năm tái cấu trúc, giai đoạn mà ông Phạm Đức Long, Tổng giám đốc Tập đoàn VNPT đánh giá là “mất nhiều thời gian nhất, khó khăn nhất, phức tạp nhất”, VNPT đã về đích đúng hẹn. Hàng vạn lao động của VNPT đã “lột xác” về ý thức, chủ động tìm việc để làm, đưa ra nhiều ý tưởng kinh doanh, kỹ thuật cho đơn vị. Công cuộc tái cấu trúc VNPT gần như hạ màn, phần còn lại như thoái vốn khỏi 63 công ty cổ phần, liên kết sẽ kết thúc vào cuối năm 2015.